Podríamos decir que en términos generales las empresas no han recibido la reciente Ley de Igualdad con los brazos abiertos. En muchos casos se están creando Comisiones de Igualdad en el seno de las negociaciones de los convenios colectivos para que los procesos de puesta en marcha de los Planes no supongan un obstáculo a los logros que de los mismos obtienen los trabajadores. En definitiva, son un trámite más a añadir a la negociación o una tarea más para los Departamentos de Recursos Humanos.
Sin embargo, la Ley de Igualdad ha supuesto un gran paso en el reconocimiento de los derechos de trabajadoras y trabajadores pero ha salido adelante sin la necesaria conciencia social y económica de empresarios y de muchos trabajadores. Es un hecho que la sociedad está cambiando, que la mujer se ha incorporado de forma masiva al mercado de trabajo y que no está dispuesta a renunciar a su nueva situación fácilmente, aunque sigue habiendo mujeres que abandonan el mercado de trabajo como consecuencia del cuidado de personas dependientes. Es un hecho que los hombres están asumiendo un mayor protagonismo en la esfera privada y están buscando el rol que les corresponde pero nuestra débil sociedad del bienestar no dispone de los mecanismos necesarios para garantizar la adecuada conciliación de vida y trabajo. Algo que, sin duda, sigue revertiendo en la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, pues la mujer sigue responsabilizándose de las tareas de cuidado mayoritariamente.
El esfuerzo que como sociedad debemos hacer, impulsado por las propias Administraciones, es muy grande. Tiene que ver con la regulación de servicios profesionales para el cuidado de personas dependientes, con la ampliación de plazas en Escuelas Infantiles o con la ordenación del tiempo a nivel general y la generalización del uso de las Nuevas Tecnologías para la realización de trámites administrativos y prestación de servicios. El trabajo que aún queda por hacer es grande y la ralentización en su impulso no favorece la aplicación real y la garantía de la igualdad de oportunidades entre hombres mujeres en el ámbito laboral.
La incertidumbre sobre su impacto en la igualdad efectiva entre hombres y mujeres me hace pensar en una anécdota que dentro del trabajo con Recursos Humanos he conocido recientemente. Una empresa grande, y novedosa en política laboral, ha intentado resolver el dilema numérico que la nueva Ley de Igualdad supone para las empresas mediante la contratación externa de mujeres para cubrir determinados puestos en los que hay un déficit claro de las mismas. Ante esta situación el debate interno se ha abierto, tanto entre hombres como entre mujeres, manifestando su desacuerdo por el no respeto de los canales internos de promoción interna, y por tanto la igualdad de oportunidades para hombres y mujeres.
Y me pregunto, ¿no se está haciendo una aplicación muy literal de la Ley?, ¿no será necesario que su interpretación vaya dando pautas al respecto y los procesos sean más naturales?, ¿alguien se ha planteado si los equipos de fútbol cumplen con la Ley de Igualdad, por ejemplo?. Hay aspectos sobre los que habrá que reflexionar conjuntamente velando por la igualdad de oportunidades real.
miércoles, 8 de octubre de 2008
miércoles, 17 de septiembre de 2008
El reto de la Productividad
Productividad: el aumento de horas y la escasa aplicación de nuevas tecnologías requiere cambios en la gestión de todos los recursos.
Según datos analizados por el banco de España en enero de este mismo año, “la desaceleración del crecimiento de la productividad del trabajo observada en la zona del euro se debe, en gran medida, al incremento del total de horas trabajadas [...] en el período 1996-2005. Ello contrasta con un descenso de la tasa media de crecimiento interanual del total de horas trabajadas en Estados Unidos...”. En este sentido, la decisión reciente del Consejo de Europa, donde los Ministros de Trabajo decidieron aumentar la jornada laboral de 48 a 65 horas en el marco de la directiva europea que regula el tiempo de trabajo, parece ir totalmente en contra no sólo de la lógica, sino también en detrimento del crecimiento y el desarrollo europeo.
En España, el número de horas trabajadas así como los horarios de trabajo están entre los menos productivos de Europa. Según los datos más recientes ofrecidos por Eurostat , referidos al mercado laboral, tanto hombres como mujeres ocupados en España tienen jornadas de trabajo más largas (41,4 y 34,7 horas semanales respectivamente) que la media europea (40,6 horas semanales hombres y 32,8 horas mujeres), pero ha dejado de situarse entre los primeros puestos (junto con Grecia y el Reino Unido) para pasar a ocupar el puesto decimotercero una vez integrados los 14 nuevos miembros, algunos de los cuales tienen tan sólo un tercio y hasta la mitad de la productividad media de la UE. El uso generalizado de horarios partidos, las largas comidas de “negocios”, la nula organización moderna del trabajo y el escaso uso de nuevas tecnologías sitúan a España en el penúltimo puesto comparado con los países de la UE15 (sólo adelanta a Portugal) en términos de productividad si bien está ligeramente por encima de la media de la UE27. No es entonces de extrañar que los salarios en España sean de los más bajos de Europa.
Otro elemento que explica las diferencias con EE.UU., en torno a los niveles y crecimiento de la productividad, es la falta de aprovechamiento de la aplicación de las nuevas tecnologías. Si bien en este punto los economistas más conservadores señalan las famosas rigideces estructurales que se deben abordar desde la administración pública y por medio de pactos con los agentes sociales (flexibilización del mercado laboral, aumentar la competencia en los mercados, reducción de las barreras de entrada y mercado de capitales fluido) enseguida señalan que “las ventajas de la aceleración de la productividad sólo pueden aprovecharse plenamente si no existen obstáculos a cambios en la organización” . Es decir, que las TICs no se pueden aplicar a modelos anticuados de la gestión de empresas, y mucho menos a modelos caducados de gestión de recursos humanos. Dichos modelos han de cambiar y adaptarse a las nuevas posibilidades y a nuevas realidades de las personas que conforman el mercado laboral, como el envejecimiento de los recursos humanos, la incesante incorporación de las mujeres al mundo laboral, la creciente preparación de muchos jóvenes (sobre todo en nuevas tecnologías) y una población inmigrante diversa.
Sólo aquellas empresas y administraciones públicas que apuesten en serio por realizar cambios profundos (y participativos) en sus organizaciones podrán obtener el mayor rendimiento a la aplicación de las TICs, mejorar sus balances económicos (aumentar su eficiencia y eficacia en caso del sector público) y podrán contribuir al aumento de la productividad que permita aumentar salarios y mejorar la distribución de la renta que ha estado tan sesgada en los últimos años hacia el capital.
La centralidad del capital humano y su adecuada gestión, su consideración como inversión y no como gasto, pueden dar un vuelco a la actual situación europea.
Según datos analizados por el banco de España en enero de este mismo año, “la desaceleración del crecimiento de la productividad del trabajo observada en la zona del euro se debe, en gran medida, al incremento del total de horas trabajadas [...] en el período 1996-2005. Ello contrasta con un descenso de la tasa media de crecimiento interanual del total de horas trabajadas en Estados Unidos...”. En este sentido, la decisión reciente del Consejo de Europa, donde los Ministros de Trabajo decidieron aumentar la jornada laboral de 48 a 65 horas en el marco de la directiva europea que regula el tiempo de trabajo, parece ir totalmente en contra no sólo de la lógica, sino también en detrimento del crecimiento y el desarrollo europeo.
En España, el número de horas trabajadas así como los horarios de trabajo están entre los menos productivos de Europa. Según los datos más recientes ofrecidos por Eurostat , referidos al mercado laboral, tanto hombres como mujeres ocupados en España tienen jornadas de trabajo más largas (41,4 y 34,7 horas semanales respectivamente) que la media europea (40,6 horas semanales hombres y 32,8 horas mujeres), pero ha dejado de situarse entre los primeros puestos (junto con Grecia y el Reino Unido) para pasar a ocupar el puesto decimotercero una vez integrados los 14 nuevos miembros, algunos de los cuales tienen tan sólo un tercio y hasta la mitad de la productividad media de la UE. El uso generalizado de horarios partidos, las largas comidas de “negocios”, la nula organización moderna del trabajo y el escaso uso de nuevas tecnologías sitúan a España en el penúltimo puesto comparado con los países de la UE15 (sólo adelanta a Portugal) en términos de productividad si bien está ligeramente por encima de la media de la UE27. No es entonces de extrañar que los salarios en España sean de los más bajos de Europa.
Otro elemento que explica las diferencias con EE.UU., en torno a los niveles y crecimiento de la productividad, es la falta de aprovechamiento de la aplicación de las nuevas tecnologías. Si bien en este punto los economistas más conservadores señalan las famosas rigideces estructurales que se deben abordar desde la administración pública y por medio de pactos con los agentes sociales (flexibilización del mercado laboral, aumentar la competencia en los mercados, reducción de las barreras de entrada y mercado de capitales fluido) enseguida señalan que “las ventajas de la aceleración de la productividad sólo pueden aprovecharse plenamente si no existen obstáculos a cambios en la organización” . Es decir, que las TICs no se pueden aplicar a modelos anticuados de la gestión de empresas, y mucho menos a modelos caducados de gestión de recursos humanos. Dichos modelos han de cambiar y adaptarse a las nuevas posibilidades y a nuevas realidades de las personas que conforman el mercado laboral, como el envejecimiento de los recursos humanos, la incesante incorporación de las mujeres al mundo laboral, la creciente preparación de muchos jóvenes (sobre todo en nuevas tecnologías) y una población inmigrante diversa.
Sólo aquellas empresas y administraciones públicas que apuesten en serio por realizar cambios profundos (y participativos) en sus organizaciones podrán obtener el mayor rendimiento a la aplicación de las TICs, mejorar sus balances económicos (aumentar su eficiencia y eficacia en caso del sector público) y podrán contribuir al aumento de la productividad que permita aumentar salarios y mejorar la distribución de la renta que ha estado tan sesgada en los últimos años hacia el capital.
La centralidad del capital humano y su adecuada gestión, su consideración como inversión y no como gasto, pueden dar un vuelco a la actual situación europea.
martes, 1 de julio de 2008
Las 10 mentiras sobre el absentismo laboral
El absentismo laboral ha conseguido situarse como un monstruo de varias cabezas al que muchas empresas temen y al que hasta ahora no logran vencer. Y no exageramos cuando decimos que tiene varias cabezas ya que, efectivamente, el absentismo es un fenómeno multicausal, que se manifiesta como un síntoma de otra serie de problemas al interior de la organización. Mientras no se aborde como el síndrome que es las medidas que se tomen sólo serán paliativos.
1. Las medidas de control son eficaces en la reducción del absentismo laboral (control físico de presencia y control de tiempo de bajas laborales).
La mayor parte de las empresas utilizan como herramienta para la reducción del absentismo laboral el control de presencia físico y el “control” sobre la duración de las bajas laborales. El transcurso del tiempo ha ido demostrando su ineficacia, pues las medidas de control han ido aumentando, pero las tasas de absentismo también se han incrementado.
2. Los despidos son una fórmula ideal para contrarrestar/minimizar los efectos del absentismo.
Otro de los instrumentos utilizados para combatir los efectos del absentismo en las organizaciones son los despidos, sobre todo los amparados por causas justificadas en la normativa laboral. Las dificultades para obtener la validez de las pruebas y para que las demandas prosperen en los Tribunales son cada vez mayores.
3. El control y la reducción del absentismo laboral son problemáticas que se deben abordar y resolver desde los Departamentos de Recursos Humanos.
La reducción de las tasas de absentismo y la resolución del problema se plantea como un objetivo de los Departamentos de Recursos Humanos exclusivamente en la mayoría de los casos, sin contar con la participación de los Departamentos o Unidades en los que existe la problemática. De este modo la tarea se convierte en misión imposible para un Departamento con pocas herramientas para su abordaje.
4. Las empresas miden y valoran monetariamente el absentismo.
Los costes directos e indirectos del absentismo no son tenidos en cuenta a la hora de poner en marcha planes de prevención y reducción del absentismo laboral. La importancia de su impacto en la productividad y en la imagen de la organización afecta considerablemente a sus cuentas de resultados.
5. El absentismo es un problema de los trabajadores. Es una cuestión personal que nada tiene que ver con los valores de las organizaciones y su aceptación por parte de los trabajadores.
La mayoría de las empresas consideran que el absentismo es un problema de los trabajadores que hay que combatir a través de la creación de sistemas de control, con el objetivo de minimizar su impacto. Habitualmente no se llevan a cabo actuaciones que conlleven una revisión y evaluación de procesos de trabajo y de sistemas de valores con un ajuste posterior de los mismos.
6. El absentismo se da sólo en ambientes de trabajo muy organizados, en las categorías laborales más bajas y en el sector industrial.
Es un tópico pensar que sólo los trabajos mecánicos y muy procedimentados, que requieren poca cualificación y están lejos de la autorrealización personal, generan altas tasas de absentismo (las cadenas de montaje son el ejemplo más típico). También las empresas no industriales pueden producir tasas elevadas de absentismo. El no medido y tan nocivo “presentismo” tiene que ver, en general, con una mala gestión de los recursos humanos y la baja preparación de los mandos y directivos.
7. Los Planes de flexibilidad de horarios de trabajo, de conciliación o de igualdad sólo son efectos de cara a la galería sin un verdadero impacto interno.
Muchas organizaciones están llevando a cabo acciones encaminadas a mejorar la flexibilidad de horarios o a incorporar acciones que faciliten la conciliación de vida y trabajo. Sin embargo, su puesta en marcha no ha supuesto un paso adelante en la reflexión acerca de su impacto en la productividad y en la retención del talento.
8. Los trabajadores con contrato indefinido y las mujeres, en términos generales, son más absentistas que el resto de trabajadores. La temporalidad es una forma útil de evitar la existencia de absentismo laboral.
La falta de estudios más generales y de metodologías de medición y análisis de datos hace que se cuente con estereotipos de gran vigencia que no son reales. Otros fenómenos como el “presentismo”, el absentismo emocional o psicológico o la rotación influyen en gran medida en la cuenta de resultados de las organizaciones y apenas se mide su impacto.
9. El salario en sí mismo es motivador y debe garantizar la asistencia al trabajo.
La valoración del trabajo ha cambiado. Actualmente ya no es un elemento que por si sólo suponga una motivación plena para acudir al puesto y trabajar con eficacia. Otros factores como la motivación o el reconocimiento influyen de manera más directa y clara sobre el desempeño laboral.
10. El absentismo no se contagia, ni es necesario un buen sistema de comunicación interna para abordarlo.
El absentismo laboral es un síntoma de los problemas que tiene la organización. No es un problema en sí mismo. La inexistencia o precariedad de los sistemas de comunicación internos de la organización influyen considerablemente en la extensión del problema en las organizaciones.
1. Las medidas de control son eficaces en la reducción del absentismo laboral (control físico de presencia y control de tiempo de bajas laborales).
La mayor parte de las empresas utilizan como herramienta para la reducción del absentismo laboral el control de presencia físico y el “control” sobre la duración de las bajas laborales. El transcurso del tiempo ha ido demostrando su ineficacia, pues las medidas de control han ido aumentando, pero las tasas de absentismo también se han incrementado.
2. Los despidos son una fórmula ideal para contrarrestar/minimizar los efectos del absentismo.
Otro de los instrumentos utilizados para combatir los efectos del absentismo en las organizaciones son los despidos, sobre todo los amparados por causas justificadas en la normativa laboral. Las dificultades para obtener la validez de las pruebas y para que las demandas prosperen en los Tribunales son cada vez mayores.
3. El control y la reducción del absentismo laboral son problemáticas que se deben abordar y resolver desde los Departamentos de Recursos Humanos.
La reducción de las tasas de absentismo y la resolución del problema se plantea como un objetivo de los Departamentos de Recursos Humanos exclusivamente en la mayoría de los casos, sin contar con la participación de los Departamentos o Unidades en los que existe la problemática. De este modo la tarea se convierte en misión imposible para un Departamento con pocas herramientas para su abordaje.
4. Las empresas miden y valoran monetariamente el absentismo.
Los costes directos e indirectos del absentismo no son tenidos en cuenta a la hora de poner en marcha planes de prevención y reducción del absentismo laboral. La importancia de su impacto en la productividad y en la imagen de la organización afecta considerablemente a sus cuentas de resultados.
5. El absentismo es un problema de los trabajadores. Es una cuestión personal que nada tiene que ver con los valores de las organizaciones y su aceptación por parte de los trabajadores.
La mayoría de las empresas consideran que el absentismo es un problema de los trabajadores que hay que combatir a través de la creación de sistemas de control, con el objetivo de minimizar su impacto. Habitualmente no se llevan a cabo actuaciones que conlleven una revisión y evaluación de procesos de trabajo y de sistemas de valores con un ajuste posterior de los mismos.
6. El absentismo se da sólo en ambientes de trabajo muy organizados, en las categorías laborales más bajas y en el sector industrial.
Es un tópico pensar que sólo los trabajos mecánicos y muy procedimentados, que requieren poca cualificación y están lejos de la autorrealización personal, generan altas tasas de absentismo (las cadenas de montaje son el ejemplo más típico). También las empresas no industriales pueden producir tasas elevadas de absentismo. El no medido y tan nocivo “presentismo” tiene que ver, en general, con una mala gestión de los recursos humanos y la baja preparación de los mandos y directivos.
7. Los Planes de flexibilidad de horarios de trabajo, de conciliación o de igualdad sólo son efectos de cara a la galería sin un verdadero impacto interno.
Muchas organizaciones están llevando a cabo acciones encaminadas a mejorar la flexibilidad de horarios o a incorporar acciones que faciliten la conciliación de vida y trabajo. Sin embargo, su puesta en marcha no ha supuesto un paso adelante en la reflexión acerca de su impacto en la productividad y en la retención del talento.
8. Los trabajadores con contrato indefinido y las mujeres, en términos generales, son más absentistas que el resto de trabajadores. La temporalidad es una forma útil de evitar la existencia de absentismo laboral.
La falta de estudios más generales y de metodologías de medición y análisis de datos hace que se cuente con estereotipos de gran vigencia que no son reales. Otros fenómenos como el “presentismo”, el absentismo emocional o psicológico o la rotación influyen en gran medida en la cuenta de resultados de las organizaciones y apenas se mide su impacto.
9. El salario en sí mismo es motivador y debe garantizar la asistencia al trabajo.
La valoración del trabajo ha cambiado. Actualmente ya no es un elemento que por si sólo suponga una motivación plena para acudir al puesto y trabajar con eficacia. Otros factores como la motivación o el reconocimiento influyen de manera más directa y clara sobre el desempeño laboral.
10. El absentismo no se contagia, ni es necesario un buen sistema de comunicación interna para abordarlo.
El absentismo laboral es un síntoma de los problemas que tiene la organización. No es un problema en sí mismo. La inexistencia o precariedad de los sistemas de comunicación internos de la organización influyen considerablemente en la extensión del problema en las organizaciones.
lunes, 5 de mayo de 2008
Bienvenidos al Blog de Almenara
Almenara Estudios Económicos y Sociales les da la bienvenida a su Blog. Proximamente empezaremos a publicar nuestras actividades y acciones para compartirlas e interactuar con nuestros clientes y amigos. Para saber mas sobre nosotros visite nuestra página web en www.almenaraestudios.com
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